Структура TMS

В 1985 году Дэниэль Венгер и его коллеги представили концепцию трансактивной памяти – механизма, поддерживающего получение, хранение и использование знаний в группах взаимодействующих людей. Первоначально концепция применялась для объяснения когнитивных процессах в парах, находящихся в близких отношениях (Wegner, D.M., и др., 1985). Достаточно быстро было обнаружено, что этот же механизм реализуется и в группах большей размерности, в рабочих группах, командах, организациях (Ren, Y., и др., 2011).

Что же из себя представляет система трансактивной памяти (transactive memory system, TMS)? TMS – это совокупность личной памяти членов группы, содержащей определенную информацию (профессионального и личного характера) и т.н. трансактивной памяти – информации о том, кто в группе какой информацией обладает (Ren, Y., и др., 2011). Трансактивная память формируется и используется в процессе внутригрупповых трансакций – делового и неформального общения, совместных действий и т.п. С помощью этих трансакций группа, по сути, объединяется в единую сеть, содержащую в себе и конкретные информационные «блоки знаний» и информацию об «адресах», т.е. о том, к кому из членов группы следует обращаться за какой информацией.

Развитие трансактивной памяти включает в себя передачу и обновление информации, имеющейся у участников, об областях уникальных знаний других участников. Каждый участник отслеживает опыт других участников, направляет новую информацию соответствующему участнику и использует это отслеживание для доступа к необходимой информации (Mohammed, S., et al., 2001), (Wegner, D.M., et al., 1985), (Wegner, D.M., 1995). Таким образом, члены команды используют друг друга в качестве внешних вспомогательных средств памяти, создавая тем самым совместимую и распределенную систему памяти (Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel, 2006).

Используя эту метафору компьютерной сети, Дэниель Венгер выделил следующие процессы, которые происходят во время кодирования, хранения и извлечения информации (Wegner, D.M., 1995):

• «Обновление директорий» (члены группы непрерывно изучают, что известно или будет известно остальным в их группе)
• «Распределение информации» (новая информация направляется субъекту, экспертиза которого позволяет с наименьшими усилиями обработать её и сохранить)
• «Скоординированное извлечение информации» (поиск и извлечение информации по определённой теме происходит в соответствии с тем, к чьей экспертной сфере она относится)

Исследователи Диана Лианг с коллегами, а позже Ричард Морленд и Лариса Мясковски описали три поведенческих индикатора, по которым можно оценить состояние трансактивной памяти: специализация, доверие и скоординированность (Liang, D.W., и др., 1995), (Moreland, R.L., и др., 2000).

• Специализация показывает, что области знаний и навыков в команде разделены между её участниками, а информация об этом разделении доступна и общеизвестна.
• Доверие означает, что информация, полученная от коллеги, не перепроверяется, так как участники команды уверены в компетентности друг друга.
• Скоординированность говорит о том, что потоки знаний и информации двигаются в нужном направлении и с нужной скоростью.

В 2004 году Кайл Льюис предложил опросник, позволяющий оценить эти индикаторы (Lewis, K., 2004). В оригинальном опросном листе используется три группы по пять утверждений, согласие с которыми должно оцениваться респондентами по шкале Ликерта от 1 до 5. Конвергентная, дискриминантная и содержательная валидность были проверены различными способами в трёх исследованиях (одно экспериментальное лабораторное и два полевых). Во всех были получены похожие результаты, подтверждающие валидность метода. Значение коэффициента альфа Кронбаха указывает на надёжность (для трёх исследований, соответственно, α1 = .86, α2 = .92, α3 = .82).

Вопросы опросника К. Льюиса (Кадиров Н.Т., et al., 2017):

Вопросы, отмеченные (Р) – реверсивные, т.е. считаются с обратным знаком

Согласно результатам многочисленных исследований, TMS ассоциируется с тремя различными типами результатов работы команды (Ren, Y., и др., 2011):

• Действия («поведение») команды (behavioral outcomes). Это результаты, связанные с внутрикомандными процессами/поведением – координацией, обучением, анализом информацией, адаптивными процессами и пр.
• Результативность деятельности (performance outcomes). Непосредственные результаты работы команды, её производительность, вычисленная по различным основаниям (объемным показателям, % выполнения, рейтингам и т.п.)
• Эмоциональные результаты (affective outcomes). К этому типу относятся результаты, связанные с эмоционально-аффективной сферой, например, удовлетворенность членов команды, сплоченность, уровень доверия в команде и т.п.

Развитие командной системы трансактивной памяти напрямую связано со всеми тремя типами результатов. Так, например, по данным одного из недавних мета-анализов (Zhou, Z., и др., 2020), корреляции, с поправкой на размер выборки и надежность, между TMS и различными типами результатов команды составили: r = 0,467 (для обобщенного показателя), 0,495 (для поведенческих), 0,44 (для связанных с производительностью) и 0,736 (для аффективных).

Интересные результаты получены относительно связи TMS и т.н. организационной амбидекстрией [¹] (Heavey, C., и др., 2017). Помимо значимой связи между организационной амбидекстрией и TMS была обнаружена интересная закономерность – чем выше степень разнообразия опыта у менеджмента организации, тем выше влияние TMS на амбидекстрию. При этом, низкие значения показателя «разнообразие опыта» приводят к определенному «тормозящему» эффекту TMS. Возможно, в ситуациях, когда «элементы сети» обладают схожим «наполнением» потери от обращения к «дублирующим» друг друга источникам превышают возможные выгоды.

[¹] Организационная амбидекстрия была определена как способность организации быть согласованной и эффективной в управлении современными бизнес-требованиями, а также одновременно адаптироваться к изменениям в окружающей среде.

Кстати, говоря о системе управления /лидерстве, стоит упомянуть и обнаруженную связь между распределенным лидерством и системой трансактивной памяти, где последняя положительно опосредует связи между распределенным лидерством и производительностью (He, H., и др., 2021), особенно на ранних стадиях жизненного цикла команды.

Важность TMS на ранних этапах существования организации подтверждают и исследования, в которых была обнаружена связанность с большей скоростью обучения, обменом знаниями, нахождением нестандартных/инновационных подходов в командах стартапов (Heavey, C., и др., 2017).

Близкими к теме распределенного лидерства можно назвать феномен т.н. «неявной координации» – координация действий членов команды путем прогнозирования намерений друг друга без участия в лингвистической или поведенческой коммуникации. К таким формам самокоординации усилий можно отнести, например, инициативное предложение помощи, взаимную подстраховку, распределение задач без предварительных обсуждений и т.п. По результатам японских исследователей, проведших работу в нескольких производственных компаниях (N команд = 216, N человек = 1545) было установлено, что подобная неявная координация напрямую положительно связана с производительностью. И, при этом, сама координация определяется степенью развития TMS в командах (Nawata, K., и др., 2020).

Развитие же командной TMS зависело от объема ежедневного общения, в т.ч. неформального. Т.е. не только от рабочих встреч, совещаний и других «положенных по работе» коммуникаций, но и тем, что иногда воспринимается в качестве «посторонних разговоров» или «личного общения в рабочее время».

Воздействие TMS на производительность, как прямое, так и опосредованное через процессы координации и улучшенной коммуникации установлены не только для функциональных команд, существующих длительное время, но и для ситуаций более короткой, проектной работы. В подобных случаях прямыми и косвенными воздействиями объяснялось до 30% вариабельности показателей командной продуктивности (Hsu, Jack, и др., 2012).

Предикторы TMS

В отношении предикторов самой системы трансактивной памяти стоит отметить следующие факты. При «интуитивно-понятном» затрудняющем влиянии размеров команды на развитие TMS, исследования в которых число участников в командах составляло 4(5) человек, 8(9) и более человек значимой связи с размерами команд выявлено не было.

Была выявлена положительная связь с приверженностью и «чувством идентичности» членов команд и значениями развития TMS. Эта переменная в разных моделях объясняла 20,4-20,7% вариабельности TMS (r2=0,204-0,207) (Kilicer, 2013).

Представляются интересными исследования, в которых система коллективной памяти рассматривается в комплексе не только с командной идентификацией, но и профессиональной, а также с качеством каналов коммуникации (J. Liao, et al., 2015).

Выявленные зависимости в таких связанных конструктах позволяют говорить не только о достаточно очевидных связях TMS и каналов коммуникаций, но и важности роли командной и профессиональной идентичности.

Говоря о важности объема и качества внутрикомандных коммуникаций, стоит упомянуть и о данных исследований влияния совместного обучения на развитие TMS. Прохождение обучения вместе с партнерами по команде увеличивает скорость формирования TMS и её эффективность (Brandon, D.P., и др., 2004), (Ren, Y., и др., 2011).

Схожее по силе влияние на развитие TMS выявлена и для ситуаций, когда коммуникация осуществляется в процессе выполняемой работы. Причем, чем выше степень взаимосвязанности и взаимозависимости носят задачи, чем выше интеграция членов команды в процессы совместного принятия решений – тем больший эффект оказывается на развитие TMS (Tung-Ching Lin, et al., 2014).

Подытоживая сказанное об эффектах TMS и влияющих на её развития факторов, можно предположить, что развитие готовности к общению членов команды, предоставление возможности для деловой и неформальной коммуникации, постановка взаимосвязанных задач, активное привлечение к коллективному принятию решений, общее обучение положительно влияет на скорость формирования TMS и её эффективность. В свою очередь, сформированная TMS повышает скорость обмена информацией, положительно влияет на вовлеченность и удовлетворенность членов команды, ускоряет процессы обучения, облегчает координацию в команде и влияет на продуктивность команды. Таким образом, вложения в развитие TMS запускают систему положительной обратной связи, которая, в конечном итоге, снижает первоначальные «затраты» на TMS и приводит к возникновению целого ряда положительных для команды и организации результатов.

Болше материалов в моём блоге на сайте www.gudiev.com

Список источников

1. Brandon, D.P. и Hollingshead, A.B. Transactive Memory Systems in Organizations: Matching Tasks, Expertise, and People [Статья] // Organization Science. - 2004 г.. - Т. 15. - стр. 633-644.
2. He, H. и Hu, Y. The dynamic impacts of shared leadership and the transactive memory system on team performance: A longitudinal study [Статья] // Journal of Business Research. - 2021 г.. - Т. 130. - стр. 14-26.
3. Heavey, C. и Simsek, Z. Distributed cognition in top management teams and organizational ambidexterity: the influence of transactive memory systems [Статья] // Journal of Management. - 2017 г.. - Т. 43 (3). - стр. 919-945.
4. Hsu, Jack [и др.] The impact of transactive memory systems on IS development teams' coordination, communication, and performance [Статья] // International Journal of Project Management. - 2012 г.. - Т. 30 (3). - стр. 329-340.
5. J. Liao [и др.] Predicting transactive memory system in multidisciplinary teams: The interplay between team and professional identities [Статья] // Journal of Business Research. - 2015 г.. - Т. 68. - стр. 965–977.
6. Khan, Z., Soundararajan, V. и Shoham, A. Global post-merger agility, transactive memory systems and human resource management practices [Статья] // Human Resource Management Review,. - 2020 г.. - Т. 30 No. 1.
7. Kilicer S.U. The development of transactive memory systems within teams [Отчет]. - Tilburg : Tilburg University, 2013.
8. Kozlowski, Steve & Ilgen, Daniel Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams [Статья] // Psychological Science in the Public Interest. - 2006 г.. - Т. 7 (3). - стр. 77-124.
9. Lewis, K. Knowledge and performance in knowledge-worker teams: A longitudinal study of transactive memory systems [Статья] // Management Science. - 2004 г.. - 50. - стр. 1519–1533.
10. Liang, D.W., Moreland, R. и Argote, L. Group versus individual training and group performance: The mediating role of transactive memory [Статья] // Personality and Social Psychology Bulletin. - 1995 г.. - 21 (4). - стр. 384–393.
11. Mohammed, S. и Dumville, B.C. Team mental models in a team knowledge framework: Expanding theory and measurement across disciplinary boundaries [Статья] // Journal of Organizational Behavior. - 2001 г.. - 22. - стр. 89–106.
12. Moreland, R.L. и Myaskovsky, L Exploring the performance benefits of group training: Transactive memory or improved communication? [Статья] // Organizational behavior and human decision processes. - 2000 г.. - 82 (1). - стр. 117-133.
13. Nawata, K., Yamaguchi, H. и Aoshima, M. Team implicit coordination based on transactive memory systems [Статья] // Team Performance Management. - 2020 г.. - Т. 26. - стр. 375-390.
14. Ren, Y. и Argote, L. Transactive memory systems 1985–2010: An integrative framework of key dimensions, antecedents, and consequences [Статья] // The Academy of management annals. - 2011 г.. - 5 (1). - стр. 189–229.
15. Tung-Ching Lin, Kuang-Ting Cheng и Sheng Wu Knowledge Integration in ISD Project Teams: A Transactive Memory Perspective [Статья] // Open Journal of Business and Management. - 2014 г.. - Т. 2. - стр. 360-371.
16. Wegner, D.M. A computer network model of human transactive memory [Статья] // Social cognition. - 1995 г.. - 13 (3). - стр. 319–339.
17. Wegner, D.M., Giuliano, T. и Hertel, P.T. Cognitive interdependence in close relationships [Раздел книги] // In Compatible and incompatible relationships / авт. книги (Ed.) Ickes W. J.. - New York : Springer, 1985.
18. Zhou, Z. и Pazos, P. Empirical perspectives of transactive memory systems: a meta-analysis [Статья] // Team Performance Management. - 2020 г.. - 26. - стр. 409-427.
19. Кадиров Н.Т. и Меркушова Н.И. Как система трансактивной памяти влияет на процесс коллективной работы и на его результаты? [Статья] // Организационная психология. - 2017 г.. - 1. - стр. 51-82.