Оценка персонала сегодня – это не просто ежегодный формальный отчет, а стратегическая задача по выявлению скрытых талантов и будущих лидеров. Однако отличить высокие текущие результаты от истинного потенциала, который позволит сотруднику расти вместе с компанией, не всегда удается. О том, как научиться предвидеть, на что будут способны ваши сотрудники завтра, читайте в новой статье Академии социальных технологий.

Потенциал сотрудника. Почему его путают с результативностью

Случается, что блестящего исполнителя повышают – и он проваливается на новой должности. Так проявляется классическая ошибка, когда текущие результаты принимают за потенциал. В этом разделе поговорим, из каких компонентов складывается потенциал: от обучаемости и устойчивости до системного мышления. 

Потенциал и текущая эффективность: в чем разница 

Принципиально важно различать понятия текущая эффективность и потенциал – это обязательный элемент зрелой системы оценки персонала, ориентированной не только на сегодняшний день, но и на завтрашний успех. Итак:

• Текущая эффективность – оценка того, насколько хорошо сотрудник справляется с задачами текущей роли. Критериями эффективности выступают: выполнение поставленных KPI и целей; качество и своевременность работы; владение профессиональными навыками; вклад в результаты команды и отдела. Эффективность служит основой для расчета премий и определения вариантов текущего развития в рамках занимаемой позиции. И кстати, сотрудник может быть высокоэффективным, но не иметь потенциала для роста.
• Потенциал – это оценка способности сотрудника к росту, освоению новых навыков. Поскольку речь идет, фактически, о прогнозе, то критерии менее формальны. К ним относят: способность к обучению и адаптивность; скорость освоения новых навыков; гибкость мышления; готовность выходить из зоны комфорта; критическое и стратегическое мышление; наличие лидерских качеств.

Как видим, это понимание помогает не допускать ошибки, при которое высокая эффективность приравнивается к высокому потенциалу. Например, сильный инженер-разработчик может не иметь ни желания, ни навыков для руководства командой, и его назначение на более высокую должность приведет к краху. 

Из чего состоит потенциал: обучаемость, амбиции, устойчивость, системность, влияние

Потенциал – это совокупность компетенций и качеств, которые позволяют прогнозировать возможности сотрудника к росту и его способности брать на себя более сложные задачи в будущем. К ключевым компонентам потенциала относят:

1. Обучаемость – быстрое закрепление новых навыков, готовность извлекать уроки из опыта (в том числе из ошибок), умение применять знания в незнакомых ситуациях. Такие сотрудники, как правило, критически осмысливают информацию, задают правильные вопросы и отказываются от устаревших подходов.
2. Амбиция – внутренний драйв, направленный на достижение значимых целей. Однако важно различать здоровую амбицию, ориентированную на профессиональный рост, решение сложных задач и влияние, от карьеризма. 
3. Устойчивость – способность эффективно действовать в условиях стресса, неопределенности и неудач. Это умение быстро восстанавливаться после провалов, извлекать из них пользу, сохранять ясность мышления и двигаться вперед, не теряя мотивации и уверенности.
4. Системность – умение видеть картину в целом, выявлять причинно-следственные связи и долгосрочные последствия, выходить за рамки зоны ответственности. Сотрудник мыслит не отдельными задачами, а процессами и системами, понимая, как его действия влияют на общий результат компании.
5. Влияние – способность вдохновлять, мотивировать и вести за собой коллег, а также выстраивать доверительные отношения с руководством, партнерами и клиентами. 

Конечно, эти компоненты взаимосвязаны: амбиции без устойчивости приведут к выгоранию, а обучаемость без системности – к поверхностным знаниям. 

Сигналы роста: что видно в поведении до повышения

Сотрудника, созревшего для карьерного перехода, отличает проактивность – он сам инициирует улучшения и берет задачи за рамками текущей роли, думая о результате команды, а не о должностных инструкциях. Мышление становится системным – он интересуется стратегией, задается вопросом «Зачем?», а не просто «Как?», понимая связи своей деятельности с целями бизнеса.

Коллеги неформально признают авторитет такого сотрудника, обращаясь к нему за советом и поддержкой. 

Ваша «восходящая звезда» также демонстрирует обучаемость, быстро осваивая и внедряя новое, в сложных ситуациях сотрудник фокусируется на поиске конструктивных решений, становясь опорой в кризисах. 

В совокупности поведение указывает на работу на более высоком уровне, формальное повышение лишь закрепляет эту возросшую ответственность.

Инструменты и процесс оценки персонала в компании

Современная оценка персонала давно вышла за рамки доверия интуиции и изучения резюме. Этот процесс использует инструменты, которые смотрят на сотрудника со всех сторон: от четкой модели компетенций до симуляции рабочих вызовов. В этом разделе поговорим о методах оценки, которые помогут превратить оценку из формальности в систему снижения рисков для бизнеса.

Модель компетенций: как описать уровни и ожидания

Модель компетенций – это описание качеств, знаний, навыков и моделей поведения, необходимых сотрудникам для достижения стратегических целей компании. Модель помогает унифицировать подход к оценке, развитию и найму персонала, обеспечивая прозрачность ожиданий на каждом уровне. При этом сведения в модели содержатся не просто списком, а описываются по уровням мастерства (грэйдам).

В основном, выделяют 3-5 грейдов: «базовый», «продвинутый», «экспертный» или «специалист», «руководитель», «стратег». Каждый следующий уровень включает в себя предыдущий, но добавляет новые, более сложные аспекты.

Отметим также, что модель учитывает организационный контекст – ожидания различаются для рядового специалиста, руководителя отдела и топ-менеджера. Для одного «стратегическое мышление» – это видение проекта целиком, для другого – умение формировать стратегию компании на 3-5 лет.

Ассесмент-подход: кейсы, симуляции, интервью по компетенциям

Суть ассесмент-подхода заключается в моделировании рабочих ситуаций, что позволяет наблюдать и анализировать поведение кандидата на повышение в действии. В рамках этого вида оценки персонала, например, используется инструмент case studies – погружение сотрудника в смоделированную бизнес-проблему, решая которую он демонстрирует аналитические способности, предметные знания, системное мышление и другие необходимые качества.

Другой вариант – симуляции (ролевые игры или упражнения) – демонстрируют применение навыков в динамике и типичных моделей поведения.

И наконец, интервью по компетенциям – кандидата просят привести примеры из практики, с детальным описанием ситуации, действия и полученного результата. 

Применение всех трех перечисленных методов создает многомерную картину, минимизируя субъективность. И это позволяет не только выбрать наиболее подходящего кандидата на вакансию, но и точно диагностировать сильные стороны и зоны развития действующих сотрудников.

Оценка 360 градусов. Что за метод оценки персонала

Оценка персонала по методу 360 градусов создает объективную картину относительно сотрудника, выявляя как сильные стороны, так и слепые зоны, незаметные для самого оцениваемого и его начальника.

Оценка проводится в анонимном и конфиденциальном формате – респонденты (руководство, подчиненные, коллеги) отвечают на вопросы о поведении рассматриваемого сотрудника. 360 градусов подобно зеркалу, в котором видно, как действия и стиль поведения воспринимаются разными группами людей. Например, руководитель может считать себя открытым и поддерживающим, в то время как команда воспринимает его как авторитарного и недоступного. 

Тестовые назначения и задачи за пределами компетенций, как способ проверки потенциала

Тестовые назначения – это метод оценки персонала путем временного поручения задач, выходящих за рамки текущей компетенции. В отличие от гипотетических кейсов, подход позволяет оценить способность к обучению, адаптивность и поведение в условиях новой, более сложной ответственности. Сотруднику предлагают возглавить проект, курировать смежную зону или решить стратегическую проблему за ограниченный срок.

В результате работодатель получает конкретные поведенческие данные: как человек справляется с неопределенностью, строит отношения в новой роли, расставляет приоритеты и демонстрирует лидерство. Успех или трудности в такой задаче служат объективным подтверждением потенциала к росту, снижая риски ошибочного постоянного назначения. Для сотрудника же это – возможность проверить силы и осознанно принять решение о карьерном развитии.