Успех проекта не всегда складывается из плана или бюджета – на него также влияют люди, которые его утверждают, финансируют, выполняют, используют или могут заблокировать. Управлять этой сложной сетью интересов и влияния помогают карты стейкхолдеров. В новой статье Академии социальных технологий читайте, что такое карта стейкхолдеров, зачем она нужна и как с ее помощью превращать риски в опору.

Что такое карта стейкхолдеров и зачем она нужна

Карта стейкхолдеров – это стратегический инструмент, который преобразует стихийное взаимодействие с десятками заинтересованных лиц в структурированную и управляемую систему. Такая карта не перечисляет участников проекта, а категоризирует их по степени влияния и заинтересованности. Итак, разберемся, кого относят к стейкхолдерам и для чего потребуется эта специализированная карта.

Определение: стейкхолдеры и их роль в успехе проекта 

Стейкхолдеры – это люди или команды, чьи интересы затрагиваются проектом, кто влияет на него или зависит от его результата. Это не только заказчик и команда, но и пользователи, руководство, инвесторы и даже конкуренты.

Стейкхолдер становится источником требований к проекту, так как его потребности и ожидания формируют цели и содержание финального результата. Кроме того, стейкхолдеры предоставляют ресурсы, ускоряют согласования или, наоборот, блокируют проект. Наконец, удовлетворенность стейкхолдера определяет, считается ли проект удавшимся.

Поэтому крайне важно не только выявить перечень заинтересованных лиц и сторон на старте, но также постоянно управлять их ожиданиями, вовлекать в коммуникацию и учитывать меняющиеся интересы. Проект, игнорирующий стейкхолдеров, обречен на провал даже при безукоризненном техническом исполнении.

Главная задача карты стейкхолдеров: переход от хаоса к системе управления ожиданиями

Первое, что принесет карта – трансформация неопределенности в план по управлению ожиданиями, гарантирующее принятие решений на основе анализа интересов, а не под давлением самого громкого голоса.

Вместо хаотичных реакций на случайные запросы или конфликты, карта позволяет:

• Прогнозировать риски – заранее видеть, чьи интересы нарушаются.
• Распределять ресурсы – уделять время и внимание влиятельным фигурам.
• Формировать сообщения – адаптировать информацию для разных групп стейкхолдеров.
• Управлять вовлеченностью – регулярно информировать, советоваться или вовлекать стейкхолдеров в зависимости от роли.

Введение в стандартную модель, которая используется для построения карты стейкхолдеров

Наиболее распространенная и практичная модель для анализа стейкхолдеров – двумерная матрица влияния/заинтересованности, классифицирующая бенефициаров по двум критериям:

1. Уровень влияния – способность стейкхолдера воздействовать на ход проекта, решения или ресурсы.
2. Уровень заинтересованности – степень, в которой результаты проекта затрагивают интересы стейкхолдера.

Модель представляет собой четыре квадранта, образованных осями «Влияние» и «Заинтересованность». Каждый квадрант определяет тип стейкхолдера и предписывает стратегию взаимодействия с ним. Например, для категории «высокое влияние, высокая заинтересованность» требуется вовлечение и постоянное сотрудничество. Категории «высокое влияние, низкая заинтересованность» – требуется информирования, но без перегрузки деталями. Категории «низкое влияние, высокая заинтересованность» – требуется регулярное информирование, кроме того старайтесь чаще консультироваться с ними – их интерес определяет проект. Категории «низкое влияние, низкая заинтересованность» – предоставляйте минимальный мониторинг и общую информацию.

Практика применения: пошаговая разработка и стратегия взаимодействия

Прежде чем приступать к практическим шагам, важно понять, какую задачу решает карта стейкхолдеров в принципе. Она служит не просто списком контактов, а инструментом перехода от хаотичной реакции на случайные запросы к управляемому взаимодействию. Этот переход основан на классификации участников по способности влиять на проект и степени личной заинтересованности в результате. Эта модель позволит наконец-то перестать гадать, кому и что сообщать, и действовать стратегически, превращая противников в союзников, а нейтральных наблюдателей – в источник поддержки. Далее разберем, как воплотить эту теорию в практику, создав работающую карту стейкхолдеров и план действий.

Пошаговый алгоритм построения карты. С чего начать

В начале работы над проектом составьте исчерпывающий список лиц, групп или организаций, которые финансируют, инициируют или утверждают проект; выполняют работу; используют результат; находятся под влиянием проекта (общественность, регуляторы) или способны препятствовать (например, конкуренты).

Далее оцените каждого стейкхолдера по степени влияния на проект и заинтересованности в результате.

С помощью уже знакомой матрицы влияния/заинтересованности разместите стейкхолдеров в квадрантах.

Затем определение стратегии, сформулировав план действий для каждой группы:

• Как часто и с помощью каких инструментов взаимодействовать.
• Какую информацию и в каком объеме предоставлять.
• Каких действий ожидать или как вовлекать в процесс.

В процессе работы над проектом регулярно пересматривайте карту стейкхолдеров – так как влияние и интерес со временем меняются.

Четыре ключевых квадранта и соответствующие стратегии взаимодействия

Подробнее рассмотрим, как и с какой интенсивностью взаимодействовать со стейкхолдерами с учетом степени влияния и заинтересованности.

1. В квадрант высокое влияние/высокая заинтересованность попадают спонсоры проекта, главный заказчик, топ-менеджмент. Для этой категории используйте стратегию тесного сотрудничества и активного вовлечения в принятие ключевых решений. Обеспечьте максимально прозрачную и частую коммуникацию (еженедельные отчеты, регулярные встречи) с тем, чтобы полностью удовлетворять потребности и постоянно подтверждать их поддержку.
2. В квадрант высокое влияние/низкая заинтересованность попадают руководители смежных департаментов, непрямые руководители, инвесторы. Используйте стратегию информирования о важном, не перегружая деталями, но своевременно информируя об успехах и потенциальных рисках, которые их касаются. Важно поддерживать позитивное или нейтральное отношение, чтобы оказываемое высокое влияние не превратилось в препятствие.
3. В квадрант низкое влияние/высокая заинтересованность попадают конечные пользователи, рядовые сотрудники, которых затрагивают изменения, некоторые из клиентов. Регулярно информируйте и консультируйтесь с этими стейкхолдерами, так как они могут быть источниками ценной обратной связи и «адвокатами» проекта. Держите их в курсе через рассылки, опросы, презентации, а также консультируйтесь для уточнения требований. Не забывайте, что высокий интерес при низком влиянии означает готовность влиять на мнение ключевых игроков при неудовлетворении их позиций.
4. В квадрант низкое влияние/низкая заинтересованность попадают внешние консультанты, общественность, некоторые из подрядчиков. Разумная стратегия для этой группы – минимальное наблюдение и информирование, то есть хватит общего мониторинга и предоставления базовой сведений (например, через публичные страницы проекта). Не стоит тратить на эту категорию стейкхолдеров большие ресурсы, но и руку с пульса не убирайте – отслеживайте, не переместились ли они в другой квадрант.

Использование такой классификации позволяет распределить ресурсы проектной команды разумным образом, фокусируясь на тех, кто определяет успех или провал инициативы.

Использование карты для разработки индивидуальных планов коммуникации, вовлекающих ключевых лиц

С помощью карты стейкхолдеров будет гораздо проще создать коммуникационные стратегии для точечного воздействия на группы лиц. И не забывайте, что стейкхолдеров предстоит каждый раз «перетягивать на свою сторону» – вовлекать, управлять ожиданиями и получать поддержку.

Конечно, подход не будет одинаков. Для основных бенефициаров используйте форматы персональных встреч, предоставления детальных отчетов и вовлечения в стратегические обсуждения. Так вы сделаете их соавторами решений и получите постоянную лояльность.

Для стейкхолдеров с высоким влиянием и низкой заинтересованностью будут уместны краткие, емкие брифинги по ключевым вехам и рискам с акцентом на том, как проект влияет на их зону ответственности. С помощью такого формата удастся поддержать нейтралитет или позитивное отношение, не перегружая деталями.

Для группы с низким влиянием, но высокой заинтересованностью используйте регулярные рассылки, опросы, открытые презентации. С помощью этих инструментов получится собрать обратную связь и формировать положительное мнение о проекте.

Отметим, что крайне важно, взаимодействуя со стейкхолдерами, учитывать положение в матрице, чтобы превратить общение из хаотичного в управляемое, где каждый участник получает нужную информацию в нужном формате в нужное время.

Карты стейкхолдеров в динамике: когда и как часто карту обновлять

Напомним, что карта стейкхолдеров – это не статичный отчет, а живой управленческий инструмент, требующий регулярного пересмотра.

Как правило, моменты обязательного обновления наступают при:

1. Изменении фазы проекта – на старте, этапе планирования, исполнения и закрытия будут собственные стейкхолдеры.
2. Наступлении критических событий – смена руководства, корректировка бюджета или сроков, риски или конфликты.
3. Появлении новой информации, влияющей на отношение к проекту (например, результаты тестирования, отзывы пользователей).

Если же карта не обновляется, то быстро утрачивает смысл и приводит к коммуникационным сбоям, ведь команда взаимодействует по устаревшим приоритетами.