Знаменитый океанский лайнер «Титаник» затонул более 110 лет назад. Но эта история продолжает оставаться актуальной, не давая покоя исследователям и управленцам.

Когда-то в начале прошлого века это был самый большой и роскошный пассажирский  корабль в мире. Он был способен перевозить более 3500 человек. Длиной почти в три футбольных поля, он считался непотопляемым. И тем не менее, он так и не завершил свой первый рейс.  «Титаник» затонул 15 апреля 1912 года в водах Северной Атлантики всего за 160 минут, унеся жизни более 1500 человек.
В молодости я смотрела на это как на личную трагедию людей. А сейчас понимаю, что гибель «Титаника» — это напоминание о том, что даже самые впечатляющие компании могут внезапно и очень быстро затонуть.

У гибели «Титаника» было множество причин, которые переплелись и оказывали друг на друга взаимное влияние. И все вместе они стали роковыми для корабля.

1. Уверенность важна. Самоуверенность опасна.

Это был самый мощный корабль в мире, который считался непотопляемым. Управлял им самый опытный капитан, на счету которого было несколько предотвращенных аварий. Вся команда, включая капитана, была уверена, что при таких вводных с ними ничего не может случиться. Капитан Эдвард Смит, командир «Титаника», был самым опытным капитаном White Star Lines.

Уверенность — это необходимая лидерская черта, но границу между уверенностью и самоуверенностью лучше не пересекать.
Чрезмерная уверенность может привести к чувству непобедимости любого лидера. Когда мы начинаем чувствовать себя сверхуверенными и думаем, что успех, который мы переживаем, будет продолжаться. И это как раз то время, когда нужно сохранять бдительность.

2. Под внешним лоском могут скрываться невидимые проблемы

«Титаник» был необычным кораблем того времени. В нем было 900 членов экипажа, ресторан, курительная комната и даже бассейн. Отделка золотом и  пять роялей добавляли роскоши. Это было впечатляюще! Этот корабль был рожден в великолепии. Но внутренняя работа корабля была сильно хуже.

Сталь, из которой был сделан корпус и заклепки выглядела надежной, но не подходила для использования в холодных местах. Материал становился хрупким под воздействием низких температур.

Капитан корабля считался самым опытным и надежным. Однако в момент аварии он не сразу смог справиться со ступором и начать принимать адекватные управленческие решения.

В команду были приняты лучшие моряки, но многие из них не были знакомы друг с другом и коммуникации между ними оставляли желать лучшего.

Некачественные материалы, командная разрозненность, нехватка спасательного оборудования и даже пожар в одном из угольных бункеров были скрыты внешним блеском от восхищенных глаз.

Лидеры поступалир бы мудро, если бы уделяли столько же времени работе над невидимым, сколько и над видимым.

3. Видение горизонта жизненно необходимо

Уверенность в том, что корабль достаточно маневренный и сможет уклониться от опасности разбилась той ночью о ситуационную слепоту. Два сотрудника дежурили на борту корабля 24 часа в сутки, были внимательны и стремились заранее определить проблемы. В тот вечер они были начеку, но у них не было биноклей. Поэтому они не могли увидеть, что ждет впереди. Бинокли были заперты в шкафу, а ключа не было. Кстати, позже ключ был найден и продан с аукциона в Великобритании в 2007 году за 90 000. Отсутствие бинокля и трудности ночного наблюдения привели к тому, что айсберг не замечали до тех пор, пока не стало слишком поздно.

В ходе слушаний дозорный заявил, что если бы ему дали бинокль, он мог бы раньше увидеть айсберг. Это бы предотвратило катастрофу.

Почти сто лет спустя компьютерное моделирование доказало, что, если бы наблюдатели «Титаника» увидели айсберг на несколько секунд раньше, катастрофы можно было бы избежать.

Лидерам важно сосредотачиваться на обеспечении четкого видения и уметь просчитывать сценарии развития событий.

4. Надеяться на лучшее и быть готовым к худшему

Очень многие управленческие решения основываются на предположениях. И многие из них ошибочны. Безусловно, продумывать только позитивные сценарии гораздо приятнее. От этого уже на этапе продумывания выделяется дофамин. Но предполагать негативные сценарии более важно, чем позитивные.

Строители и управляющая команда «Титаника» сделали множество неверных предположений, основанных на позитивном сценарии. Предположение о непотопляемости и вера в то, что в случае аварии времени будет достаточно, чтобы дождаться помощи других кораблей, повлекла за собой множество управленческих решений, которые и привели к краху.

Очень немногие лидеры планируют различные сценарии, включая события в стиле «Черного лебедя» — неожиданные и ведущие к экстремальным разрушительным последствиям.
В этом смысле сценарное планирование должно стать привычным инструментом лидера, а возможность просчитывать не менее четырех сценариев – устойчивой стратегией мышления.

5. Незначительные мелочи могут повлечь значительные последствия

Приблизительно 3 000 000 заклепок скрепляли «Титаник». И есть мнение, что строитель корабля использовал металл ненадлежащего качества. Это сделало заклепки более слабыми и ломкими в холодной воде Северной Атлантики. Когда корабль заскреб по айсбергу заклепки начали ломаться, а сталь гнуться, нарушая герметичность и позволяя воде проникать внутрь.

Опять же, бинокли. Отсутствие такой «мелочи», как ключ от шкафа, стало критичным.

Лидеры могут извлечь из этого урок и обращать внимание на мелочи в наших организациях, продуктах или услугах.

6. Слушать и слышать других

Руководство компании заказчика предпочло не прислушаться к аргументам директора судостроительной компании о том, что новым гигантским океанским лайнерам требуется большее количество спасательных шлюпок, чем требуется по правилам, установленным Британской торговой палатой. Им было более привычно и выгодно сослаться на формальное соответствие стандартам того времени.

Радисты не прислушались к предупреждениям об опасности надвигающейся полосы айсбергов. Они проигнорировали не одно, не два, а целых шесть предупреждений. Им в моменте было более выгодно заниматься сообщениями богатых пассажиров первого класса.

Сигнал бедствия «Титаника», не был замечен соседним кораблем «Калифорниэн», который находился неподалеку. Ведь радист счел просьбу коллеги с Титаника «Не беспокоить» достаточным основанием, чтобы выключить приемник.

Для многих руководителей прислушиваться к мнению окружающих – не самое любимое занятие. Особенно, если поступающая информация идет вразрез с собственными представлениями и нарушает личные планы. Даже когда мы думаем, что слушаем, мы часто просто выборочно настраиваемся на тех, кто с нами согласен. Слушать долгое эхо друг друга очень удобно. Но бесперспективно.

Хорошие лидеры не могут позволить себе пропускать важные сообщения. Их важно услышать, зафиксировать и принять необходимые меры.

7. Стремление произвести впечатление — скользкая дорога

Вокруг строительства «Титаника» было много прессы: самый большой корабль, самый внушительный список состоятельных пассажиров, самый опытный капитан.
Однако стремления оправдать и превзойти ожидания часто приводят к неразумным решениям.

Желание произвести впечатление на других, доставив корабль в Нью-Йорк раньше установленного срока, диктовало увеличить скорость и не снижать ее даже тогда, когда это стало небезопасным.

Желание произвести впечатление на пассажиров первого класса, которые должны были любоваться безупречным морским закатом, повлияло на решение не загромождать палубу дополнительными шлюпками.

Когда лидеры слишком стараются произвести впечатление, они ослабляют свои позиции, что может вести к краху.

8. Команда без целей, знаний и навыков — не команда

Хотя потенциально вместимости хватило бы на 1178 человек, удалось спасти только 705. На спущенных на воду спасательных шлюпках осталось неиспользованными почти 500 свободных мест.

Шлюпки для спасения жизни были, но люди не умели ими эффективно пользоваться. Во время рейса учений не проводилось. Многие и не догадывались, что нужны какие-то специальные занятия по использованию спасательных шлюпок. У большинства персонала не было знаний, подготовки и опыта, что еще больше ухудшило ситуацию.

Лидерам важно сосредоточиться на управлении человеческими ресурсами. Создавать команду и вкладываться в развитие людей — один из важнейших залогов устойчивости компании.

9. Соответствие необходимо, но недостаточно

Британская торговая палата (регулятор перевозок) требовала, чтобы все суда водоизмещением более 10 000 тонн имели как минимум шестнадцать спасательных шлюпок. На борту «Титаника» было двадцать спасательных шлюпок, что на четыре устройства больше установленного. Однако общая масса «Титаника» превышала 40 000 тонн, что значительно превышало классификационные критерии. Регулятор не обновлял требования к спасательным шлюпкам более двадцати лет.

Именно на эти стандарты и сослался директор White Star Lines, когда отказал представителю судостроительной компании в размещении дополнительных шлюпок. Ведь формально «Титаник» полностью соответствовал правилам регулятора. Его двадцати шлюпок было достаточно, чтобы соблюсти правила. И их было достаточно для большинства пассажиров. Он рассудил, что корабль был спроектирован так, что не потонет, поэтому загромождать прогулочную палубу не стоит.

Поскольку «Титаник» был новым кораблем, Торговая палата должна была обратить на это внимание и пересмотреть стандарты. Но этого не случилось.
Таким образом, «Титаник» отправился в свой первый рейс в полном соответствии с действующим законодательством. На борту было 2223 человека, но вместимость спасательных шлюпок позволяла спасти всего 1176 пассажиров….

Этот факт должен научить лидеров регулярно и досконально проводить пересмотр регулирующих систем и стандартов, проверяя их на соответствия требованиям времени.

10. Остерегайтесь организационной разрозненности

Интересно посмотреть на трагедию «Титаника» с точки зрения теории заинтересованных сторон. Ими у White Star Lines были торговая палата, судостроительная компания, команда корабля, пассажиры и другие корабли по курсу следования.

Мы уже увидели, как проявлялась на «Титанике» организационная разрозненность. Насколько слабой была подготовка и стимулы к сотрудничеству и  обмену информацией.

Давайте обратим внимание и на другие корабли, которые были поблизости от «Титаника».

Команда «Калифорниэн» не смогла правильно предупредить «Титаник» об айсбергах, неправильно истолковала сигнальные ракеты, пропустила сигналы бедствия. Они прибыли на место происшествия слишком поздно, чтобы что-то изменить.

Это резко контрастирует с командой «Карпатии». Этот корабль прибыл на место происшествия так быстро, как только смог. Именно он спас выживших в спасательных шлюпках. Но, к сожалению, слишком поздно. Получив тревожную информацию, капитан изменил курс и прояснил ситуацию во время движения. Он не проигнорировал двусмысленные сообщения и не делал самоуверенных предположений. Все члены экипажа были подготовлены с задачами и по спасению, которое было выполнено безупречно.
Он продемонстрировал отличное руководство хорошо обученным экипажем. Если бы «Карпатия» была так же близка к «Титанику», как «Калифорниэн», результат был бы совсем другим.

Уроки лидерства, который нам дал «Титаник» применимы к бизнесу и сегодня.
Управленцам необходимо учиться до того, как кризис наберет обороты, инвестируя в навыки управления изменениями, инструменты и новые модели мышления команд и руководителей.

Спустя век после гибели «Титаника» нам имеет смысл помнить, что предотвращение многих кризисов возможно.

Но это зависит от качества управления, бдительности, сотрудничества и коммуникации на всех уровнях организации.